《你的灯亮着吗》-精读
[美]唐纳德・高斯
「卡片作者」青原
预计本篇需要43分钟
№.1 本书导语
№.2 今日导读
№.3 遇到问题，第一步要做什么
№.4 是谁遇到了问题
№.5 问题的本质是什么
№.6 什么是问题
№.7 今日总结
№.8 今日导读
№.9 电梯问题的解决
№.10 政府招标案
№.11 比利的解决方案
№.12 比利的思考
№.13 今日总结
№.14 今日导读
№.15 白天不懂夜的黑
№.16 转换看问题的视角
№.17 改变问题的表述
№.18 给问题换种表达
№.19 今日总结
№.20 今日导读
№.21 谁来管管这烟雾缭绕
№.22 校园里的停车难问题
№.23 你的灯，亮着吗
№.24 今日总结
№.25 今日导读
№.26 问题可能来自自身
№.27 一些感悟
№.28 你真的想解决问题吗
№.29 你真的想找到解决方案吗
№.30 今日总结
№.31 本书拓展
№.1 本书导语
№.2 今日导读
№.3 遇到问题，第一步要做什么
№.4 是谁遇到了问题
№.5 问题的本质是什么
№.6 什么是问题
№.7 今日总结
№.1 本书导语
有的书，是蹭着热点出版的，可能能卖3个月；有的书，是关于某个新兴行业的一些洞见，可能能卖3年，因为后面局势可能就不一样了；而有的书，可以解答人类普遍存在的一些问题，则能卖上几十年，就像这周我们要读的这本《你的灯亮着吗？》——首次出版于1982年，在今天还备受读者们的推崇，是本经得起时间考验的好书。
本书由唐纳德·高斯和杰拉尔德·温伯格两人合著，前者是研究复杂系统的设计和开发的系统科学教授，后者曾被美国计算机博物馆的计算机名人堂选为首批5位成员之一，是数据处理领域的大牛。
他们两人将会在接下来的一周用例子引导大家学会问题的正确打开方式：
先确认真正的问题，然后明确问题该由谁解决，再确定问题的来源，最后决定问题是否有必要解决。
这么一套组合拳下来，再大的问题也能化整为零，顺利解决。
№.2 今日导读
同一个问题，站在不同的立场，可能会有不同的看法以及解决途径。那么，当你碰到一个需要你去解决的问题时，你会考虑其他人的看法吗？
今天，我们会通过一个例子探讨如何抓住问题的本质。
下面开始讲例子：
地点：市中心，雷龙大厦，73层。
问题：大厦的出口即是地铁口，虽然仍有未出租的空房，但大厦内的电梯却不够用了。有租户扬言称，若再不改善电梯服务，他们就要退租，搬出大楼。
其他信息：
- 大厦主要用于办公，上班的人多朝九晚五，工作时间为一周五天；
- 租户平均地分布在1-73层，各楼层电梯使用率相差无几；
- 大厦已投入巨额广告费用于剩余办公室的招租；
- 由于人多而杂，负面的信息跑得比博尔特还快。
情况差不多就是这样，你觉得应该如何应对这个问题呢？
请给出你的解决方案，将其用纸笔或手机记录下来。
然后再看看下一张卡片提出的思路，可以对比一下。
№.3 遇到问题，第一步要做什么
其实，上面提到的问题中的主要矛盾就是大厦租户对电梯速度的需求同缓慢的电梯之间的矛盾。我们知道，电梯越快，乘电梯的人越少，等电梯的时间就越短。所以，我们可以从以下两个方面来考虑：
一是提高电梯的运载效率（通过提速或加量），二是让大家用电梯的次数变少。
所以，可以将思维发散开来想到下面这些措施：
- 加快电梯运行速度；
- 开挖新的电梯井道，加装新电梯；
- 加装户外电梯；
- 租户错时上下班，高峰分流；
- 重新安排租户的楼层分布，减少电梯少的层数；
- 限制入楼人数（这只是作为一个可能性提出，暂不考虑是否现实）；
- 扩大电梯轿厢容量，比如改成双层大轿厢；
- 在各层楼提供更多服务设施，减少人们往返于楼层之间的次数；
- 根据需要，为一些楼层提供直达电梯。
这些解决方案看起来也不错，不过，在思考解决方案之前，我们可以先问自己以下这两个问题：
- 谁遇到问题？
- 问题是什么（即问题的本质是什么）？
你可以想一想，两位大牛为什么会给出这样的建议。
解决问题之前，思考这两个问题分别可以为后续的工作起到什么作用？有想或者没想这两个问题是否有区别？区别是什么？同样，可以将你的答案记下来，如果打字不便的话，也可以用语音输入哦。
如果你觉得已经想得差不多了，就点击“下一章节”。
№.4 是谁遇到了问题
谁遇到问题？
这样问是为了——确定是在为谁解决问题，同时为解决方案提供一些线索。由于对于同一个问题，不同的人思考的角度是不一样的，他们想要达成的目的也可能是不同的。例如员工周末加班，在员工看来，可能原因是工作量太大了，在老板眼里可能就是员工的工作效率有待提高。
另外，不知你发现了没，上述的解决方案的出发点都是电梯的使用者。下面我们可以转换一下思路：假设你是大楼的拥有者，你会怎么解决这个问题呢？
答案可能会有很多，比如：
- 提高租金，根据市场规律，租户会减少；
- 说服租户们相信“正因为大厦是绝佳的工作地点，人人都向往在这里上班，太受欢迎了，所以需要等电梯”，潜台词是你等电梯的时候要记得，因为大厦的好，所以电梯是值得被等待的；
- 张贴海报宣传：相比坐电梯，爬楼梯有利身体健康；
- 放火烧楼，领保险赔偿（这很强势）；
- 状告大厦的承建公司；
- 蹭隔壁写字楼的电梯。
看吧，只要看问题的角度变一变，我们对同一个问题的解决方案可能就会天差地别。所以，假设你碰到一个问题需要其他人的配合时，可以试着站在他们的角度去想一想问题，你将会对自己提出的方案是否能被他人认可有更准确的认知。
好，下面接着看我们在解决问题前需要提前想的第二个问题：
问题的本质是什么？
№.5 问题的本质是什么
问题是什么？
迫于外界压力，人们经常在还没定义好问题的时候就仓促地给出解决方案。方法很多，一针见血的却很少。如果是一个群体的话，每个人都希望自己的方案被人接受，指责别人固执己见，不承认甚至不去考虑其他方案的可取性。而有些人则在定义问题上过于纠结，生怕自己的定义不准确，不断推迟寻找解决的办法。他们属于适应不良型的完美主义者，对自己要求很高，却对自己的能力不抱期望。
由于抓不住问题，导致的这两种情况都不美好，前者各自为政，无法合作；后者拖延成性，很难行动。
虽然我们无法对一个问题作出毫无争议、百分百正确的定义，但如果不能就问题本身的定义达成共识，解决方案就难以切中要害。这时，占优的往往是呼声更高、口才更好、资金更雄厚的强势的那一方，最后的决策成了一言堂。
为了实现单一思维模式到多重思维模式的转换，你需要趁早思考“谁遇到问题”，然后针对每一个问题相关方，分别问问：问题的本质是什么？
因为问题往往是立体的，只有将各个面都看了，才能对问题有个整体的了解。那么，再回头看看电梯问题。
上班的员工认为问题在于：如何用最短时间轻松地走到自己的办公室？
房东则认为问题在于：如何摆脱这些烦人的投诉？
双方各持己见，未能形成共识，更别提能拿出双方都称心如意的解决方案了（尽管如此，让双方坐下来面谈，仍是解决问题的最好途径）。
为了引起房东重视，上班族们联名发出投诉信。起初房东无动于衷，想着这事很快就会不了了之，结果激起公愤，员工们堵在大楼门口闹事。迫于压力，房东答应找一家咨询公司进行调查分析，事情得到缓和。随着一段时间过去，咨询公司仍不见踪影，员工们更加失望、愤怒，威胁要将此事诉诸媒体和政府部门。此时，各公司的高管和老板（领导是感受不到电梯问题的，你懂的）开始向房东施压，因为员工们已经无心上班。作为租金的真正支付人，各公司的高管和老板们以第三个相关方的身份加入到电梯问题的讨论中。
让我们看看此时各方的不满：
- 房东因无尽的投诉和骚扰而不满；
- 各公司高管和老板们因员工闹情绪影响工作而不满；
- 员工们因电梯服务不到位，更因诉求被无视而不满。
至于最初的目的：改善电梯服务，反而已经不那么重要。经过几轮谈判，最终彼得作为职工代表全权负责调查此事。
他的任务是找出各方都能接受的问题的定义，并提出解决方案。
如果你是彼得，你会怎么完成这个任务呢？
№.6 什么是问题
可能你已经有了一些想法，不过，彼得的应对之法我们会在明天一起看看。在这之前，我们先来谈一谈：这本书所谓的“问题”的定义是什么。
答：问题，就是理想状态和现实状态之间的差别。
现在请你抬起头，环视一下四周。可能你刚吃完饭，坐在椅子上，拿着手机看今天熊猫书院给你推送的内容。这是你自己的选择——为了提高你自己，你为此感到充实。但如果你稍微敏感一点，就可以发现一些理想与现实之间的差距：
现实1：椅子有点旧。
理想1：崭新的、好看的椅子。
现实2：环境太吵。
理想2：环境安静点。
现实3：身体不太舒服。
理想3：身体感觉舒适。
现实4：房间里很冷。
理想4：房间里很温暖。
现实5：房间里很热。
理想5：房间里很凉爽。
前三个问题你可以选择忽略，不去在意，即当敏感度降到一定程度时，我们就感受不到其中理想和现实的差别了。而后两个问题则可以加以讨论。如果觉得冷，你可以把空调温度调高，也可以加件衣服。但是，如果今天温度跟以往一样适宜，你仍然感觉冷，你会认为是自己生病了，不管是吃药还是喝热水，冷暖问题就已然成为了身体问题。主观感受的冷暖可以归为幻象问题，即对外界的感知不适。不过，幻想问题也是真实存在的。
最后，再重复一下：
问题，就是理想状态和现实状态之间的差别。
这句话也会成为彼得解决问题的切入口。
№.7 今日总结
今天，我们通过电梯问题讨论了在思考解决方案之前，应该先问问自己的两个问题。
关键词：
问题，方案，自问自答
要点：
- 遇到问题的第一步：问自己两个问题：一是谁遇到了问题，二是问题的本质是什么。
- 问“谁遇到问题”是为了——确定是在为谁解决问题，同时为解决方案提供一些线索。
- 问题，就是理想状态和现实状态之间的差别。
思考与实践：
- 你之前碰到问题的时候，是直接想方法，还是有通过一些其他的问题整理自己的思路？
- 请将“谁遇到问题”和“问题是什么”写在标签纸上，在下次碰到问题的时候自己试着用这两个问题去思考。
№.8 今日导读
№.9 电梯问题的解决
№.10 政府招标案
№.11 比利的解决方案
№.12 比利的思考
№.13 今日总结
№.8 今日导读
昨天我们通过电梯问题，引发了两个针对“提问”的思考，即明确提问者和问题的本质。那么，定义了“问题”之后，又该如何思考，从而得到一个行之有效的解决方案呢？
今天我们就一起来探讨问题的解决之道。
№.9 电梯问题的解决
回到电梯问题，不难分析，理想的状态是乘电梯只需等一小会，但现实的等待时间却有点长。从“用户感觉等得久了”这个角度出发的话，解决方法有两个：要么缩短等待电梯的真正时间，要么就让大家感觉等待的时间不那么长。
于是，彼得提出——在电梯旁边装上镜子，这样在等电梯时人们可能会出于虚荣心或其他原因照照镜子，检查自己的仪表，脚步便会因此放缓。房东立刻同意了这个办法，太有才了，真是实惠。结果很顺利，员工们的抱怨声渐少，雇主们则为员工回归正常工作而高兴。作为鼓励，彼得收到房东的感谢信和老板的一笔奖金。
可惜的是，不久就开始有人在镜子上乱涂乱画，且愈演愈烈。没法子，彼得又出马了。他这次的判断是涂鸦本身并不是问题，如果能让人们忽略等待电梯，照镜子还是涂鸦又有什么分别呢。于是，彼得建议镜子旁边都系上蜡笔，人们在等电梯时可以在镜子上随意发挥。事情再次得到解决，毫无疑问，彼得又赚到了一笔外快。
你从彼得身上学到了什么？解决问题的时候可以多开开脑洞？你觉得他是位优秀的问题解决专家吗？
这个故事还没完，时间来到大厦开业周年，正好也是电梯例行维保的日子。电梯公司的工程师们来到大厦，看到一群人在电梯门口拿着蜡笔涂鸦，感觉职业自尊心受到了伤害，因为若是电梯正常工作的话，是不可能有这么多人在等电梯的。要知道，他们的口号是：乘我们的电梯，您无需等待。这不是赤裸裸地打脸吗？
于是，工程师彻查电梯系统，发现了电梯速度不够快的元凶——一只卡在电梯机房主控继电器上的死老鼠。气愤的工程师们闯进房东办公室，质问大楼日常设备检查及卫生保洁，也对房东未能及时通知电梯公司来进行检修表示了强烈的不满。那么，现在你对彼得的方案的看法是否有了改变呢？你觉得他抓住了问题的本质吗？
恰好也在这天早上，房东收到了来自市容整肃协会雷龙大厦分会的请愿书：大楼里的涂鸦有碍市容，请速速撤去。眼看原解决方案即将土崩瓦解时，电梯公司拯救了一切——房东便在心里原谅了工程师们把死老鼠扔到了自己桌上这样的行径。
现在，你觉得问题已经彻底解决了吗？不会再出什么幺蛾子了吧？在科技这么发达的今天，天都有天气预报测不准的风云，何况这人世间……
当天，一下班，各个公司的人流涌向电梯，一如既往地拿起蜡笔，还没来得及涂上几笔，提速后的电梯就来了。本来，几百名员工只能在二十分钟左右有间隔地下楼，而现在所有人一窝蜂都乘电梯到了楼下地铁进站口。而本来人就很多的地铁站根本无法在同一时间容下这么的多人，人群汹涌中有人跌倒了，从而导致了混乱，并引起了踩踏事故，数十人受伤——尤其不幸的是，臃肿而又缺乏锻炼的房东，死于这场事故——在他的葬礼上，彼得说了这么一句话：
“我们永远不知道问题是什么，直到我们彻底摆脱了这些问题。”
№.10 政府招标案
我们从电梯问题的结局可以看出：一个问题的解决方案，很有可能带来新的问题。所以，在考虑方案时，我们有必要对方案实施后可能产生的后果进行预判。下面，我们来看一个新故事：政府招标案。
你可能还记得2013年奥巴马在位时曾出现的政府停摆，由于财政赤字让公务员们都回了家。其实，在美国，也有部分地方政府负债累累，所以需要将拥有的资产拿去拍卖了好养活自己。
下面就是一桩政府闲置资产竞购投标的案例，标的物（即被拍卖的物件）的总价上亿。竞购采用密封投标法，由4家公司竞购11件物品。问题是——并不是每件物品都那么受欢迎，虽说每家公司都冲着各自的需求而来，但他们往往会喜欢上差不多的东西。如果是自由单项拍卖的话，可能就会出现有的东西抢破头，有的却没人理的尴尬场面。
这政府当然不能同意的啦，所以政府事先制定了一系列规则，以确保每件物品都能卖出来，而且钱还不能少。比如每家公司都需要对11件物品投标；如果某几件物品的投标价过低，则价格会自动上浮到规定的最低价位；最热门与最冷门的标的物捆绑出售等等。
由于金额巨大且充满不确定性，有家公司的高层用一笔不菲的价钱从一个官员那换取了4家公司的全部投标信息，和一次修改投标价的机会。但由于竞购规则实在复杂，所以就算他们掌握了全部投标信息，也搞不清最后结果会怎样。
要知道，11件物品均可能由4家公司中任意一家竞得，因此可能的中标方案共有411 种（因为每一件物品的竞得者都有4种，大约400万种）。政府的话，自然希望卖得越多越好，那么，怎么找出400万种可能中收益最高且符合所有的规则的那个组合，就成了新的问题了。补充一下，离竞购举行的时间已经很近了。
如果你是碰到这件事的公司CEO，你会怎么做？
№.11 比利的解决方案
站在公司的角度，该公司打算按总收益从高到低列出所有可能的中标组合，筛选符合竞购规则的最高收益组合。显然，这是无法凭人工在短时间得出答案的。但计算机可以啊，不过他们公司并没有程序员这个岗位，那就外包。于是，公司找到一家计算服务机构的程序员团队，要求他们通过运行相关程序筛选出最佳的投标方案。
团队负责人名叫比利，他表示，若能透露竞购规则，列表将精简许多（大概只要计算40万种可能即可），这样公司会剩更多的时间来修改报价。开始时公司说这是不能说的秘密，但看着时间所剩无几，最后还是决定把规则告诉了比利，看来利益还是摆在第一的。然后，一组程序员先按原方案开始工作，而比利则去公司了解竞标规则。比利走后，程序员们的心里颇感不安，其他公司的投标信息显然来自非法渠道，这是否会给自己带来道德上的污点呢？然而，作为机构的大客户，公司的要求是不可拒绝的，这点我们也常常能从现实中的一些事情感受到：利益当前，道德靠边。
比利浏览了一下竞标规则，只用了一点逻辑思维和一点常识，便在5分钟内彻底地解决了问题。然后，他用20分钟向公司高层证明他的方案并非夸夸其谈，是科学的合理的可靠的——然后，他得到了关于定义问题的两点教训：
- 不要把别人的解决方法作为定义问题的方法（即负责和他对接的审计师本来并不想将竞购规则告诉他，想让他赤膊上阵）。
- 如果你解决问题过于神速，别人根本不会相信你真的解决了问题（编者认为，这里作者所说的“别人”应该是特指那些对你解决问题所用的方法几乎不怎么了解的人，所以无法较为客观地预估你完成任务的时间）。
№.12 比利的思考
第二年，比利跳槽到一家更大的计算机构，该机构有各种程序包，即一组提前写好的程序，可以在各种场景中用于解决标准问题。而且，这些程序包的组合，还能解决定制化的问题。比利无意中得知，该机构去年就用程序包解决了一个投标问题。是的，你猜得没错，正是比利参与的那个。显然，雇主另有其人。他们通过程序包的排列，3天，1400美元就解决了问题（考虑了400万种可能，而非像他那样简化了）。
因此，比利想：别把问题的解决方案误当作问题的定义，尤其解决方案是由自己提出的时候。
他是用一个软件来处理数据，所以，他觉得要完全考虑所有可能是个问题。但另外的人用了程序包，根据自己的解决方案定义的问题在他们看来便不是什么问题了。就好比你在挖空心思地想如何用手中的铲子铲地又快又省力，人家一辆挖掘机开过来，你只能感到绝望。这也是为什么我们在工作或学习中认为的难题在有的人眼中不算什么，除了自身积累外，和处理问题的方式也大有关系。这也是为什么会有“和优秀的人在一起，你也会变得优秀”这句话的原因，你从优秀的人身上学到了他们看问题的角度和处理问题的思路，做事的能力自然就上去了。
后来，比利又开始思考竞标的事情，另外的两家公司又是怎么做的呢？他们是否也买了其他家的信息？最后答案揭晓（即开标时）又会是怎样一幅场景呢？是不是全体都目瞪口呆？
一年之前，比利自认为已经知道了全部的奥秘。现在，比利却又疑惑了。这已经不是列举400万种投标组合的问题，也非逻辑和常识的问题，更脱离了线性规划编程问题。
也许问题是这样的：当竞标各方都在修改投标价，且都认为仅自己有这份特权时，该如何修改自己的投标价？
或者，如果各方都知道你知道他们可以修改各自的投标价，也知道你会基于此情况修改投标价时，又该如何调整自己的定价。这样说来，完全透明的信息和最初密封的投标法，又有什么分别呢？大家还都是猜来猜去。
如果一家公司知道自己的报价会被其他公司看到，那他第一次报出的竞标价是不是故意误导竞争对手的呢？抑或，如何报出一个初次报价，诱导其他公司往某一方向改价，又能确保自己的意图不被发觉，并在博弈中占据上风呢？
又或者，各公司第一次给出的报价都是为了误导其他公司，那最佳策略是不是无视所有内幕消息，像在密封投标的情况下进行报价。
哎呀，好乱啊，比利在路边靠着墙坐了下去，陷入沉思……
你还记得电梯问题结尾的那句话吗？
这里重述一次：我们永远不知道问题是什么，直到我们彻底摆脱了这些问题。
而比利接触的政府招标案又告诉了我们一个道理：
即使问题已经解决，你也无法确定你的问题定义是正确的。
难道4家公司机关算尽，却没有任何成效，得利的仅仅是出卖所谓内幕消息的人士？恰恰是因为4家都作了弊，他们也没有底气质疑政府最后公布的结果。如果一开始就做出符合道德规范的选择，他们也许就会问心无愧，最终也能有利可图。所以啊——
不要仓促地去下结论，但也不要忽视第一印象。
因为我们的初心往往都是好的，但有时却会因为诱惑、忧虑、压力等外界原因而做出有背初心的事情。可以的话，在遇到问题时，写下你最开始的想法：你觉得应该怎样解决问题。例如，当你有提高自己阅读能力的想法时，可能一开始想的是认认真真地读一些有些难度和深度的内容，并花时间去思考，去回忆，去想如何让自己的想法和行动结合起来。当后面潜意识里感觉这种做法比较累，转而去买很多的课程或书籍，感觉自己好像已经有所提高了，用这样的“伪学习”欺骗自己。
记住自己出发时立下的终点，允许犯错，但要能回头重归正路。
说回比利吧，他在经过这样的事情后，将一句话刻在了桌上的铜牌上：
你永远无法确定已经找到的问题定义是正确的，但是永远不要停下寻找正确定义的脚步。
当然，将对问题的定义换作完美，上面的话也是讲得通的。不信，你可以试试看。
№.13 今日总结
今天，我们看到了第一天提到的电梯问题的解决过程，可谓是一波三折。另外，也看到了一个政府招标案里面的一些让人沉思的操作。这让我们对于问题的定义有了更为深刻的认识。
关键词：
真正的问题，问题的定义，解决方案
要点：
- 我们永远不知道问题是什么，直到我们彻底摆脱了这些问题，都有可能还是不知道。
- 在考虑方案时，我们有必要对方案实施后可能产生的后果进行预判。
- 不要仓促地去下结论，但也不要忽视第一印象。
- 记住自己出发时立下的终点，允许犯错，但要能回头重归正路。
- 你永远无法确定已经找到的问题定义是正确的，但是永远不要停下寻找正确定义的脚步。
思考与讨论：
- 下次，在你碰到一个新问题时，除了记录下问题是谁碰到的以及问题是什么外，可以再想一想关于方案的两个点：一是你最开始的想法是什么，二是提醒自己要想一想方案可能会带来的后果，不仅要想好的方面，也要想坏的方面。
- 想一想你来熊猫书院最开始的目的是什么？现在你是否还抱着这个目的？你做了或者打算做哪些事来达成你的目的？可以和班上的同学一起讨论一下。
№.14 今日导读
№.15 白天不懂夜的黑
№.16 转换看问题的视角
№.17 改变问题的表述
№.18 给问题换种表达
№.19 今日总结
№.14 今日导读
通过政府招标案，我们发现，即便是面对已经定义的问题，你也不能掉以轻心——因为你无法确定自己是不是已经 get 到了问题的核心。那么，怎样才能更接近问题的本质呢？
今天我们将跟随作者，对于“怎么看问题”这个问题进行更深入的探究。
№.15 白天不懂夜的黑
下面故事是发生在一家偏硬件方面的计算机公司。他们研发出一种新型打印机，印刷速度堪称完美，精确度却有待提高。
为了让打印更准确，工程师丹提出可以在打印纸上标注一个8英寸（约20厘米）的间距，作为基准线。打印机设计师们出于思维惯性，开始考虑一种将标记印到纸上的工具。
丹却设计了一个工具：带针头的铝制配件（如下图所示），耐用性好，精确度高，既简单又高效。
于是，boss 很开心，决定给丹颁个奖，他还特地带了一个到办公室里，边研究边写报告。他写高兴了，随手就将工具放桌子上，还将丹叫了进来，准备跟他说说奖励的事情。
不出意外的话，意外又发生了……
Boss 往桌子上一坐，便准确无误地坐到了针头朝上的工具上，惨叫声中，他的臀部出现了间距为20cm 的两个洞。
场面一度十分尴尬。最后，丹的奖自然就没有了，工具的腿也被削成了半圆形，只能瘫在那了，这样就不会再误伤到人了。
生活中的无数事都向我们证明了一个理儿：
每个解决方案都是下一个问题的来源。
这是一条看似没有尽头的路，不管是让问题变得简单或者抛给别人，新问题往往都能出乎意料地产生，让人累觉不爱。
事实上，很多问题最难的部分恰恰是意识到它们的存在。
很多时候，设计者们能意识到问题并采取解决措施，但却没能预见到解决措施随即会转化为普通使用者的问题（即问题转移）。例如工作人员由于经常用丹制造的工具，所以有把工具侧着放的习惯，但别人就没有。好比白天不懂夜的黑，不为他人考虑的设计者也不懂用户的伤悲。对了，你还记得被12306的验证码支配的恐惧吗？
所以，在设计产品（或考虑方案）时，我们应该多想想，当一个普通人第一次使用这个工具且懒得看说明书时，有可能会发生什么问题？
作者可说了，如果你想不出至少三个可能出错的地方，你就没有真正理解这个问题。
既然都说到这份上了，那么问题来了：
你觉得将工具的针头改进磨成半圆的后，还会有什么问题吗？请至少想出3个。
很多时候，我们更容易指责被工具伤害的人不够小心，而不是吐槽工具的设计多么糟心。我们倾向于认为，既然这种工具进入市场，且广为销售，那就意味着大多人用的还是蛮开心的。但实际上，很多设计者未充分体验产品可能会带来的后果，所以设计出来的产品一般还会存在一些或大或小的问题。
如果我们能在生活中抱着“这个产品可以做得更好”的视角去看一些东西的话，那么你就有可能得到更好的方案，并决定产品的未来。
（编者注：相比于作者写书那会，我们现在的企业更有用户思维，更注重用户体验，很多产品的走向甚至在很大的程度上受用户的评价所影响。所以，如果你发现了自己喜欢的产品在哪一方面可以做得更好，请提出来吧，一方面可以训练你的思维，另一方面如果被采纳了，那乐子就大了不是。）
№.16 转换看问题的视角
再举个例子：
在安全刀片出来前，常有人在磨刀片的时候割伤手指；后来，一次性刀片出来了，虽然男人们刮胡子割伤的概率减少了，但帮他们收拾垃圾的妻子却容易被刀片割伤。而人们只会责怪自己不小心，而不会去怪剃刀公司。真是善良（叹气）。
再往后，随着组合式的安全刀片和电动剃须刀的出现，刮胡子已经变得又简单又安全了。其实，从刀片到剃须刀，有些改进发明并不复杂（比如只是在刀片外加个包装，让除完草的刀片有一个怀抱可以去，就能避免它再伤害到妻儿），关键在于是否能意识到问题的存在。
你是否经历过这样的经历：别人一眼就看出你苦思冥想良久而无所得的问题，圈子外的人能讲出让圈子内的人吃惊却有效的观点……是他们更聪明吗？不一定，陌生感让他们更容易看到不协调。要知道，人的适应能力非常之强，对于大部分的不协调，我们能容忍、习惯，最后视而不见。这就好比你刚走进房间时纵使感觉气味不对，但只要坐上几分钟后，就浑然无感了。同样的，我们往往闻不到自己身上的气味，看不到自己的做法哪里还不够完善。
所以——
不要仓促下结论，但也不要抛弃第一印象。
回忆一下吧，孩提时代的我们对世界的认知是陌生的、全新的，所以我们会对所有的不协调发问。然而长大后，我们可能就再也不会去思考这些问题。因此，为了保持对不协调问题的新鲜感，我们可以：
借助外国人、盲人、残疾人、儿童来检验你的定义，或者站在他们的角度来看问题。
假设你是左撇子、受伤坐轮椅者、盲人或者其他全新不同的身份，能够让你变换角度思考问题，进而发现许多平时你熟视无睹的不便之处（盲道如果是一个视力正常的人发明的，那么他在变换角度思考这一点上一定做得很好）。
例如，你看一本纸质书，你可能会发现不压着，书就自动盖上了；书装订太厚，不可以随身带一章看；纸张容易撕破；纸边可能割到手；纸张反光，刺眼；页面太满，没地方写标注；书不像袋子可以提着，携带会不方便等等。这不禁让我们惊叹，啊，就算是这么成熟且历史悠久的书籍结构设计还有这么多的不协调之处，更何况其他的设计呢？
所以，每转换一次视角，你都有可能发现新的不协调。
这点迁移到职场上的话，可以这么想：
如果你们部门的负责人或其他同事用一周的时间来观察你的工作安排和工作习惯，他可能会给你提出什么建议？认真地想一想，应该最可以找到目前你能改善的一些点了。
如果公司的 boss 或其他部门的负责人来参观你们部门的工作的话，他们又会提出什么意见呢？这个假设可以让你发现所属部门存在的一些问题，你可以和部门的同事也聊一聊，然后反馈给上司。
再放大一些，如果其他行业的某个巨头或同行业的竞争者来你们公司逛逛，他们会有一些怎样的感触和庆幸呢？这个问题，可以让你站在一个较高的层面（行业、市场、时代等）去看所在公司的发展前景等。
再把时长拉远，假设5年后的人有了时光机，穿越到了今天，可能会对现在的我们说些什么？这一点在《思考的技术》的最后一部分也有谈到，通过对未来的预测调整自己今天的策略。
№.17 改变问题的表述
我们再次强调一下上张卡片提到的重点吧：
在行动之前，请从多视角来审视一番自己的解决方案。
来做一个简单的互动，看图答题：
（提示：请将这张图片保存或截图，后面会再用到。）
问题1：图示是一个非常常见的东西，是什么，请抢答！
绝大数人会毫不犹豫地回答：一个圆。
如果我们把问题做一些修改，答案是否会有所不同呢？
请看题（看完题目可以先将目光聚焦在问题之间的空行，脑中有了答案后再读下一题）：
问题2：图示是一个东西，它是个啥？
问题3：图示是一个不常见的东西，它是个啥？
问题4：图示是一个非常不常见的东西，你觉得它可能是个啥？
问题5：图示是一个非常不常见的东西，它是个啥？
对于上面的几个问题，你或许想到许多有意思的答案，比如球、硬币、圆形透视镜、地球、乾坤圈……
所以，我们得到的启示是：
如果想得到不同的解决方案，可以试着改变问题的表达方式。
曾经有人用上面这5个问题做实验，发现了一些有意思的点：
当去掉“常见”这个描述时，答案是“圆”的比例大大下降了；而在“常见”前面加了一个“不”之后，没有一个人说那是圆。另外，问题1-4很多人都会愿意回答，但有挺多人拒绝回答问题5。
研究人员解释道，当解决问题的机会很渺茫或者容易出错的时候，大多数人会放弃解决问题。但当只需表达观点，不管对错时（通过“你觉得”“可能”这些词暗示），即使解决问题的机会很渺茫，人们还是愿意说出自己的观点。
所以，当你不想让别人（尤其是下属）因为畏惧心理而不敢表达自己的看法时，可以在问题中多加一些比较温和的词语，如或许、可能、个人看法等。
在上面的阅读中，如果你已相信，那张图代表的就是一个圆形物件。
请打开保存下来的图片，然后将它和现实中的真实的圆形物比较一下。你的信心是否有所动摇？它真的能代表你在回答时给出的物件吗？
所以，当你沿着定义问题的道路前行时，别忘了不时回头看看，以确保自己没有走错路。
№.18 给问题换种表达
在表达的时候，注意你的表达是否可以让人 get 到你的点。
在你将一个问题表述出来之前，请仔细推敲，确保每个人对问题的理解都是一样的。
要知道，就算是念出同一句话，如果念的重点不同，都会给人不同的认知。比如“玛丽曾有一只小羊羔”这句简单的陈述，可以将强调的重点依次放在每个词上，玛丽（而不是别人）曾有（现在没了）一只（而不是几只）小（不是大的）羊羔（不是狗）。
另外，我们也可以尝试以下方法改造问题，再观察有什么变化。这里要提醒一点，这些方法都很注重实践，就是要自己找问题试着改一下。所以，可以的话，请先在便签上写下你最近遇到的一些难题，我们现学现用：
- 强调法：改变重点词语，如上面的例子；
- 换词法：把词的意思由正面改为反面或相反。如把“可能”和“必须”互换；把“或者”和“不是……就是”互换；把“或者”和“与”互换；把“你们”和“我们”互换；把“我们”“你们”替换成“双方”；将“一个”（泛指）和“这个”（特指）互换；把“一些”和“每一个”互换；将“总是”和“有时”互换；将“有时”和“从不”互换等等。其实，简单来说，就是“问题”的范围、主体、程度等的改变。例如，将“我要如何每天都早起？”换成“我要怎样每周有5天在7点前起？”，可能对我们更有帮助一些。
- 字画法：将一个句子画成一幅画，或者相反，因为二者的不同，会给我们更多的启发。
在给问题换种表达的过程中，你可能会发现自己的问题可能是不成立或不实际的。如果是这样，那就及时改正。
愿你得出一个好问题，问出你的动力，问出你的潜能，问出你的强大。
№.19 今日总结
今天，我们学着从不同的角度去看问题，用不同的方式去表述问题，为了找到一个真正有价值的问题。
关键词：
角度，表述，转变
要点：
- 问题能够被解决的关键是意识到了问题的存在，要避免惯性思维，不把问题当问题。
- 每个解决方案都是下一个问题的来源，所以，我们应该站在不同的角度去看问题。
- 同一个问题，不同的表述，将会产生不同的效果。所以，可以试着多尝试对同一个问题的不同的表达。
思考与讨论：
今天的最后介绍一个词：同理心，又叫换位思考、神入、共情，指站在对方立场设身处地思考的一种方式。那么，如果将其和今天的内容结合，再迁移到职场里，会发生什么化学反应呢？
举个例子，假设你现在手头负责一个项目，你已经有了一个初期的方案，那么，你可以想一想：团队里的同事们乐意接受分配给他们的任务吗？他们会不会全力以赴？为什么会或者为什么不会？找到原因，然后想想你怎么可以让他们能够乐意且全力去完成这个项目，以此来保证你的项目是可以完成的。
请联系你日常的工作，然后就下面的问题给出你自己的答案，可以和同学一起讨论（注：我们要找的是属于自己的答案，没有所谓的标准答案哦）：
同理心+看问题的视角+职场=？
№.20 今日导读
№.21 谁来管管这烟雾缭绕
№.22 校园里的停车难问题
№.23 你的灯，亮着吗
№.24 今日总结
№.20 今日导读
昨天，我们学习了如何通过转换视角以及改变表述来进一步确定问题。
不过，问题确定下来后，很快就有了一个新的问题：谁来解决这个问题？
所以，我们今天将通过几个生动的案例，看看在确定了问题之后，怎样确定解决问题的人——即问题的归属。
№.21 谁来管管这烟雾缭绕
地点：通风不良的小教室。
人物：老师和12个学生。
问题：其中1名学生烟瘾很重，第一次上课就开始喷云吐雾，而其余人都不吸烟。很快，教室就笼罩在二手烟中，尽管大家面露怒色，抽烟者却不明状况，依然幸福地抽着。
请你考虑一下：
这个问题应该由谁来解决？
- 不抽烟的学生
- 抽烟的学生
- 那位老师
- 学校领导
- 以上全部
这个案例中，老师可能并未觉得有什么问题，例如他自己或他的父亲吸烟，以致他对吸烟这种行为习以为常了。学校领导在这种问题上更是置身事外，毕竟离得远了。
在一次老师迟到的时候，学生们发起关于教室内空气污染的会谈，群情鼎沸。大家都发表了意见，包括那位抽烟的同学。中途老师进来了，不过他明智地没有阻止会议的进行。
然后，大家提出了一些治理教室内空气污染的可能性，例如上课前打电话提醒抽烟者不要带雪茄，凌晨时让早起的同学打电话问他上次为什么要抽烟，抽一次烟扎一个他的车胎等等。
最后，吸烟者也体会到自己的行为给大家造成了多大的困扰。于是，自己提出了一个解决方案：每个同学每周带一些零食过来大家一起吃，这样他可以用吃吃吃代替抽烟的习惯。
对于这个解决方案大家自然是愉快地接受了，一个学期后，每个人都胖了。
请想一想，如果当时老师出面解决，事情会变成怎样？
若是禁止抽烟，抽烟者可能会退课或心怀怨念；若是允许，退课的可能就是不吸烟的那11位了；若是类似“单号吸烟，双号禁烟”这样的规定，将成功地让所有人都不开心。
因为老师以权威姿态提出的建议，很有可能不被接受或者不被热情地执行。问题相关方不仅对问题本身有更深入、真切的了解和感受，而且当他们自发提出解决方案时，他们更愿意执行。所以，不要把别人的问题当作自己的。记住：
当别人可以妥善解决自己的问题时，就不要越俎代庖。
这点在职场和教育中也是共通的，不要主动或被动地接受一些本应是其他人或孩子去完成且可以完成的事情。
不过，这句话如果变一变，就成了一个沟通的小技巧。
如果你想要别人配合你解决某个问题时，你可以说“我们碰到了一点问题”代替“你（或我）碰到一点问题”。
这样的说法可以让对方意识到这件事和他也有关，也就更愿意和你一起共渡难关。例如，上司在给下属布置任务之前说：“我们的团队遇到了一个问题，需要……”让下属感觉到自己的努力也是为了整个团队；父母想让孩子收拾玩具的时候，可以说：“宝宝，我们遇到一个问题，如果玩具一直摆在地上，然后我们不小心踩上去的话，可能会发生什么？（让他回答）那么，你觉得现在我们应该做些什么呢？”
№.22 校园里的停车难问题
再看一个案例：
日常生活中车辆乱停现象随处可见，某大学新校区同样有这个问题。和所有学校一样，校方将好车位留给校长和身体不便人士，而将较远的车位留给其他人。而且，新校区的路修得不好，且天气常年恶劣，一年只有三季：雪季、泥季和尘季。大多数的车位在停好车后，需要走过一段艰难的路才能走到主楼。
问题来了：
这个问题该由谁来解决？
潜在的解决者包括学生、教师、学校领导、政府机关等。一般我们首先会想到学校领导，但他们有专用车位，停车根本不是问题。现实生活中，很多问题源自系统的设计者和决策者，他们占据优良的资源，对反馈的问题无法感同身受。所以，可以从以下角度考虑：
如果某人能解决问题，但并不受问题困扰，那就采取行动让他切身感受。
为了达到效果，学生们纷纷将车停在学校领导的专用车位上。你大概能想到一番斗争之后，校方会采取通告、威胁等一系列措施予以阻止。但在镇压面前，学生们是越挫越勇的，戳轮胎、堵车位、刮瓷……
不过，这个问题是否可以不通过学校领导这个渠道就能得到解决呢？
遇到问题时，我们往往急忙把责任归因于某些人或物，但当你克制一下情绪，把它当成自己的问题，你就能得到不同的视角。
有一些教师完成了觉醒，开始从“这是我的问题”这个角度思考，问题就转变为：
- 我很懒，不愿意多走路。
- 我总是睡懒觉，不能早点到，找到一个好车位。
- 如果我乘坐公共交通工具，或者踩单车，就没有停车问题。
- 车停得远，走很久容易迟到。
- 我不喜欢耗费我的体力在走路上。
……
用第一种角度思考问题的老师开始将走路视为锻炼身体的机会，甚至还特意将车停在较远的地方，也有些人利用这段走路的时间考虑一天的计划安排，或者沿路看看风景。
所以，遇到问题时，我们可以试着把责任归到自己身上。
事实上，目前的停车难问题远没得到解决，最佳的措施没有出台，有很多人还是兜着圈，嘴里骂骂咧咧只为找到一个理想的停车位。毕竟，这种归因到自身的方法只能解决一小部分的停车问题。
有时候，引发问题的不是我们，且我们没有能力改变什么，但我们也可以把目光聚焦在自己身上。例如，飞机或火车晚点了，与其抱怨，不如想一想在等待的时间我们能做些什么；面对同事莫名的迁怒，与其郁闷，不如找一找帮助别人平静下来的小技巧；孩子又皮了，与其苦恼，不如试一试最近看的教育类书籍里面提到的相关方法和原则。
№.23 你的灯，亮着吗
你知道本书的书名是怎么来的吗？
看完这张卡片的内容后，你就知道了。
阿尔卑斯的山脉中有一条隧道，为了预防隧道内的紧急停电造成交通事故，工程师们在隧道的入口处悬挂一块警示标志牌：
穿过隧道后几百米就是休息区，这里美景宜人，每天都有几百人专程到此来欣赏风景、野餐等。但每天都有人在回到车上时，发现下车时忘记关车灯，导致电池耗尽，最后不得不求助警察或其他司机——这严重损害了游客们的好心情。
老问题来了：这个问题由谁来解决？
司机？地方官？警察？工程师？
由于隧道工程由工程师们负责，问题自然抛给他们，而且，他们应该也更能把握问题的本质。
为此，他们考虑了好几种解决方案：比如在隧道出口处设置标志牌“请关闭车灯”，但这可能会让夜间行驶的司机感到困惑；或者在休息区免费提供充电服务，但成本很高，还需要收费，游客们是不会同意的；或者在隧道出口处挂个表述得更明确点的警示牌——这个主意最终被采纳，于是，一个精准的表达就出来了：
嗯，看起来不赖。但问题是估计等不到司机看完，车就要冲出护栏了。
最后，工程师转换思路，假定司机们也很想避免产生忘了开灯或关灯的情况，这是他们的问题（而非工程师的），他们只是缺少一个提醒罢了。
所以，最后的结果是：隧道尽头设置了这么一块标志牌：
这足够简洁，且能放上若干种译文，比其他方案更贴心得多。
所以，有时候，一个小小的提醒可能胜过复杂的解决方案。
多么奇妙！
你也可以想想你身边是否有人正身处困境，需要你一个小小的提醒。记住，不是长篇大论哦，是用小小的提醒去引导。
№.24 今日总结
关键词：
问题的归属，别人的问题，我的问题，提醒
要点：
- 当别人可以妥善解决自己的问题时，就不要越俎代庖。
- 如果你想要别人配合你解决某个问题时，你可以说“我们碰到了一点问题”代替“你（或我）碰到一点问题”。
- 如果某人能解决问题，但并不受问题困扰，那就采取行动让他切身感受。
- 遇到问题时，我们可以试着把责任归到自己身上。
- 有时候，一个小小的提醒可能胜过复杂的解决方案。
思考与实践：
在你阅读一本书，感到看不懂的时候，你会觉得这是谁的问题？
是作者的，还是自己的？
这说不定，需要具体情况具体分析。
同样的，在遇到问题时，当我们明白了问题是什么之后，还需要明确谁该为这个问题负责。
请先回忆一个最近你碰到的问题，你当时觉得问题应该是由谁来解决？别人还是自己？如果当时是归给别人，现在请从自己的角度去考虑；反之亦然。这样，你对于如何解决问题的思路将会更加开阔。
№.25 今日导读
№.26 问题可能来自自身
№.27 一些感悟
№.28 你真的想解决问题吗
№.29 你真的想找到解决方案吗
№.30 今日总结
№.31 本书拓展
№.26 问题啊，你从何处来
冷战期间，美国人詹妮特想回波兰探望祖母，因为再不回去以后可能就来不及去看望祖母了，祖母已经84岁了。经过不胜其烦的各种证的办理，她的积蓄也用了不少，最终她如愿以偿，拿到了签证。
但在瑞士转机时，却在审查时遇到了麻烦。签证官（一个灰脸男人）指出她缺少一份盖章的文件，她开始慌了，难道她只能止步于瑞士了吗？于是，她开始推测：
对面的这个灰脸男人是想要我贿赂他吗？因为助手也在场所以不好意思说？不过，这个可能性不大。还是所谓的“官僚主义”？
先跳出来补充一下，遇到类似这样的问题时，我们一般都倾向于将问题的原因归结于社会的潜规则或人的天性或命运，这样做有这样一个“好处”：天性看起来是我们无法改变的，既然如此，那就放弃咯——给了我们一个近乎完美的借口，让我们可以心安理得地逃避解决问题的责任。
所以，詹妮特克制了自己想要将问题的来源归到什么“腐败”这一类的原因上的惰性，她问自己：
问题是从哪里来的？
是助手在传递的时候把文件弄丢了？还是自己本来就没有拿到过他说的什么文件？是灰脸男领着薪水不干事，还是他没有这个权限……
这样的分散性思维，至少可以让她建设性地看待问题，也许最后可以做出关键的行动，让问题得以解决。
她继续在心里分析：“在官员的选拔中，有的上级是选一些没有什么能力的人当下属，因为这样的人比较听话；有的上级可能选的是那些有能力将问题挡住的人，因为这样他们就清静多了。当然，从灰脸男不怎么礼貌的表现倒推，他可能是因为自己无权给我放行而恼怒。但这些根源，都有一个方法——找他的上级。”
“但是，他接触旅客的时间应该要比面对上级的时间要长得多吧。”詹妮特想道，“也许，是旅客们对待他的方式，造成了他现在这种冷漠的态度。也许，问题的根源是我？”
于是，詹妮特主动且温和地问了灰脸男的名字，知道了他叫“麦特兹锡恩”。他们友好地握了手，詹妮特聊起了自己的家族史，麦特兹锡恩也说到了自己的家人。最后，签证官自掏腰包帮詹妮特打印了缺少的资料，让她顺利地通过了审查。
在现实生活中，我们极容易简单粗暴地将问题归结于制度或人性，比如怪罪有关部门的办事员刁难、流程拖沓等。而实际上，他们每天可能要接待成百上千的人。如果你是礼貌地去和服务人员接触，尊重对方的善心和能力。绝大多数时候，都能够有一个友好的谈话。
从詹妮特的经历中我们可以看出：当你确定了问题来自哪里后，问题将变得简单。
而在大多数时候，问题往往来自于我们自身。
两位作者称，根据他们的经验，在53.27%的情况下，问题就出在问题解决者自己身上——真不知道他们是怎么算的——不过这给我们一个启发，那就是：
在碰到问题时，先从自己身上找原因，因为有50%的概率你可以找到问题的真正原因。
№.27 制造问题的人
实际生活中，解决问题的过程、人员或者组织自身也可能成为问题。
想想那些本应是帮助员工提高效率的文件，最后却成了充满官僚主义色彩、义正言辞而内容空洞的内部材料；想想打着研讨什么社会甚至是人类层面难题的会议，最后充满了专家们侃侃而谈、毫无价值的演讲。还有一些公共组织本来是为了解决某个问题而成立的，但问题可能还没解决，反而还可能帮了倒忙，例如一些被曝光存在挪用公款的公益组织等。而且，问题催生的机构并不会因问题解决而解散，它们往往会找到新问题并加以解决。
另外，今天解决问题的一方，明天可能就成为制造问题的一方。比如唐朝为解决兵源问题、扩充戍边力量而建立了节度使制度。后来，这个制度衍生出藩镇割据，并成为了混乱朝政的根源。
最后，作者送给我们两段话：
世界上有两种人，第一种人做事，第二种人给别人找事做。远离第二种人，你会顺利很多。
世界上有两种人，第一种人做事，第二种人领赏。做第一种人，那里斗争少一些。
编者认为，作者在此主要是想批评那些没事找事，通过一些有的没的问题来假装自己很忙且还在创造价值的人或组织。对于那些想出一个有意义的问题，进而带动一批人或多或少地改变这个世界的人，我们还是会怀着期待和感激的。
№.28 对方真的想解决问题吗
之前说过，问题是人们理想状态和现实状态之间的差异。大多数情况下，只要知道问题是什么，问题就能迎刃而解。也许学生们不能通过学校的教育来培养自己解决问题的能力，就是因为学校从来不教我们去发现问题是什么。
另外，在考试的时候，我们需要在一定的时间内解决一定量的问题。这种模式给我们带来的思维惯性，可能一直跟随我们到工作中。所以，很多时候，我们还没来得及找到真正问题所在，就迫不及待地着手解决问题，因为这会让我们很快就能收获成就感。但在工作中碰到的问题，往往不是在学校时做的题目那么地客观，三角形内角和为180°，“悟已往之不谏”的下一句是“知来者之可追”等等。
在工作和生活中，我们在碰到问题的时候，需要考虑两个问题：
- 问题是谁给的？
- 他想让我做什么？
同一个问题，出自不同的人，背后的要求可能是截然不同的。假设你是一个电脑高手，一个和你关系一般的女生问你电脑坏了怎么办，可能只是想征求一下解决方案。而如果是女朋友问的话，啥都别说了，穿上鞋出门，麻利地去修吧。
下面，我们来看汤姆是如何由于搞不清问题提出者的立场而做了无用功的：
汤姆是玩具公司里前途无量的年轻程序员，公司有三家玩具厂，分布于东、中、西三个位置，玩具从三家玩具厂运送至分散于全国各地的50家经销商那里。公司高管们为高额的运输费用发愁，单件玩具的物流成本高居不下。而且不同经销商到各家工厂距离不一样，所以运输费用也不同。如何将经销商的订单分配给工厂生产，使得“生产成本+运费”最低呢？
这个问题，落到了汤姆身上。
这其实是一个经典的运筹学问题，而汤姆正是这方面的好手。经过一番数据计算和分析后，汤姆发现一个惊人的结果：东部工厂生产的玩具，即使运到西部和中部工厂，也比位于中、西部的两个工厂直接制造的成本低，而且，东部工厂的技术和质量都是最好的。
这就是说，只保留东部工厂，在经济上是最划算的。在与公司高管沟通之后，汤姆才得知，高管们是清楚这个事情的，但是由于公司董事长住在西部工厂附近，而总裁则住在中部工厂附近，所以，这两个工厂不能撤除。
事实上，相比于为公司节省成本，高管们更关心的是如何讨好董事长和总裁的欢心（好让他们继续干下去，钱越赚越多）。
所以，如果有人委托你帮忙解决什么问题的话，你先要搞清楚：
他真的是想解决他所说的那个问题吗？
也许你也碰到过和你哭诉男友多坏多坏的朋友，然后你跟她出谋划策，鼓励她跟男友摊牌，结果一回头，两人又在一起了——也许她并不想解决这个问题，只是单纯地想找个人倾诉罢了。工作中也可能有类似的情况。有时，老板的话可能只是一个表态罢了，如果不小心将其当真了，那换来的可能是老板关爱的神眼；但如果他认真了你当笑话了，那结果更凄凉。
所以，我们需要根据对问题提出者的了解，去猜测对方是否真的想解决问题，以及最后想得到怎样的结果。当然，如果有条件可以和对方确认一下你的推测是否正确，会更好一些。
№.29 我真的想找到解决方案吗
如果将上一张卡片得到的结论迁移到我们自己身上的话，可得——
在正式开始解决一个问题之前，都应该先问一问：我真的想找到解决方案吗？
作者曾认识一个朋友，在情报机构负责破解密码的工作。有次，他接了一个代号为“虚张声势”的任务。总共用了两年时间，才终于破解了密码，最后的答案却让他崩溃，任务中的57条信息破译后竟然都是支出账目，像是买了多少瓶威士忌，多少瓶葡萄酒……于是，他心灰意冷地离开了情报机构，当了一个老师。
所以，有些时候，得出解决方案并不是什么好事。有些答案无关紧要，让你怀疑自己作为问题解决者的价值；有些答案触及敏感，可能让你丢掉工作和自由。
当我们在一个问题上花费大量时间和精力时，一心想的就是解决方案，而不会去思考解决方案本身的必要性？有些问题来得太快，我们根本没时间考虑。
虽然很多问题的确需要快速解决，但要当心：在解决过程后期，仓促会带来错误；而在解决前期，仓促则会带来灾难。
人们往往没有足够的时间将事情做好，却有足够的时间重新来过。
换而言之：人们永远没有足够的时间去考虑是否真的需要它，但永远有足够的时间为之后悔。在行动之前想清楚问题是不是真的有必要解决，要不你以后可能会后悔的。
另外，人们往往会忽略掉，任何解决方案都会产生新的问题。而人类有一种倾向，当一种刺激重复出现时，我们对它的反应会逐步递减，这就是习惯化。习惯化使我们忽略一些固定不变的东西，简化自己的生活。当我们生活的环境中刚出现新事物时，对我们的刺激和冲击是很强的，如果它安安静静地停留一段时间，那么它就会变成环境的一部分，最后不再会引起我们的注意。这种倾向往往让我们忽略了真正重要的问题，而把旁枝末节当作了人生重点。
所以，请定时地抽出时间，让自己在一个安静的地方独处，好好地想一想：
这个问题，真的是我想解决的吗？
人一生的成就和幸福，不仅取决于我们做了什么，也取决于我们没做什么。时间是我们最重要的资源，请好好考虑到底要怎么利用每一年，每一天，每一秒。
№.30 今日总结
今天，我们主要讲了两个重要的问题：一是问题是从哪里来的；二是问题是否有必要解决。
关键词：
来源，必要
要点：
- 在大多数时候，问题往往来自于我们自身。
- 收到问题后，需要问自己：问题是谁给的？他想让我做什么？
- 在解决问题之前，请先确认是否有解决的必要。
思考与实践：
请想想，你现在所面对的哪些问题是由于自身的原因导致的？这些问题中，哪些是你真的想解决的？哪些是你已经放弃解决，却喊着要打倒的？
正视这些问题吧，将没有必要的问题抛弃，为真正的问题思考解决方案。
只有真正了解现实的自己，才有可能改变自己的现实。
№.31 本书拓展
不知道你是否算过，自己在书院已经读过了多少本书，又读了多长时间。
不知道，每一本书，你是否都有得到启发？这些启发分别是什么？在启发中，又有哪些对你的生活产生了积极的影响？
对于阅读、学习和成长而言，这些都属于真正需要被解决的问题。
所以，下面介绍一种虽然简单到令人发指，但却很实用的笔记法：
从阅读到行动的三步走笔记法：故事→启发→行动
以这本书为例，拎出三个故事出来讲一讲，大家也就懂了。请看下图：
事启发行动：从故事中得到启发，再将启发迁移到行动。（注：这里的“故事”也可以是书中的原话、理论以及方法等。）
如果你还没有做过这本书的笔记，建议可以在周六复习的时候再过一遍全部的内容，并用上面提到的三步走笔记法将书里面的重点整理出来，变成自己的经验，而且能够真真切切地对自己的生活产生一些变化，也对自己实现一次小小的自我完善。
最后的祝愿：
希望，你的眼睛在阅读的时候，可以像灯那样一直亮着，看到并掌握事物的本质和规律。
这样的训练，可以让我们不断靠近“世事皆洞明”的境界。
来源：熊猫书院 编辑：市场人
发表于 2017-10-8 18:59:18
